El excentrocampista del Tottenham y Norwich City pasó casi 20 años dentro del fútbol profesional antes de pasar a la psicología, el coaching de rendimiento y los negocios. También ha pasado años trabajando con líderes empresariales, y esa experiencia ha cambiado la forma en que mira hacia atrás en el juego.
Su conclusión es sorprendente: el fútbol una vez enseñó al mundo empresarial cómo entrenar a las personas. Ahora, en algunos aspectos, McVeigh cree que los negocios lo hacen mejor.
Él dijo Football Presse, "En la década de 1960, realmente fueron los estadounidenses quienes comenzaron cuando empezaron a decir, espera un momento, todo este asunto de los deportes donde tienes un entrenador y el entrenador ayuda a las personas a rendir, pero en realidad obtienen bastante comprensión del papel y realmente entienden a la persona y mantienen eso.
"Quizás en el mundo empresarial podríamos replicar ese modelo y podríamos traer entrenadores para ayudar a nuestros equipos a rendir mejor y a nuestros individuos a rendir mejor."
La idea creció. El coaching se incorporó en los negocios, con organizaciones que utilizan cada vez más mentores y entrenadores externos como parte del desarrollo individual.
Pero mientras eso sucedía, McVeigh cree que el fútbol se movía en la dirección opuesta.
"A medida que esto sucede todos los días en el mundo del deporte, los entrenadores están mejorando, los entrenadores están mejorando, sigue adelante. Pero ahora ha llegado a un punto en el que el mundo empresarial ha incorporado esto tan bien que prácticamente en la mayoría de las organizaciones, en la mayoría de los niveles, hay algún tipo de relación mentor-aprendiz o un entrenador externo que viene a ayudar a alguien a rendir y mejorar como parte de su plan de desarrollo personal.
"Y en el fútbol y en el deporte ahora, está empezando a convertirse en menos y menos porque los entrenadores ahora están haciendo menos del mentoring individual y más de, aquí están tus estadísticas, aquí están los números, aquí está lo que necesitas hacer.
"Y se está volviendo menos centrado en las personas de lo que era hace 10 o 20 años."
Para McVeigh, Sir Alex Ferguson proporciona una simple ilustración de lo que podría ser el coaching en el fútbol cuando la relación entre el entrenador y el jugador viene antes que los números.
"Solo tienes que mirar algunos de los personajes alrededor del juego. Digamos incluso uno simple, Sir Alex Ferguson.
"No le preocupaban los números y las estadísticas y las distancias y, oh, estás en la zona roja-azul, así que ahora tienes que tomar un descanso. Y, sabes, ¿estás bien en la sesión de carrera? Déjame sacarte.
"No, los estaba haciendo trabajar duro, pero sabía cada cosa sobre cada jugador que ayudaba a esa relación."
La parte importante, dice McVeigh, no era simplemente que Ferguson conocía a sus jugadores. Era lo que ese conocimiento le permitía hacer cuando aumentaba la presión.
"Porque cuando se trataba de los momentos difíciles, y tenía que sacarlos y tenía que darles un tiempo duro, había acumulado suficiente crédito en el banco con ellos, suficiente relación con ellos, que podía decir, 'Vamos, necesitamos hacerlo mejor.'
"Lo que aún los mantenía a todos del mismo lado porque sabían que todos estaban tirando juntos."
Esa idea de tener "crédito en el banco" es central en la visión de liderazgo de McVeigh.
Un entrenador puede exigir más de un jugador, desafiarlos, criticarlos o empujarlos más allá de lo que creen que pueden dar. Pero la capacidad de hacer eso se construye con el tiempo. El jugador tiene que creer que el entrenador lo entiende y que, en última instancia, está trabajando en la misma dirección.
Es un modelo muy diferente de uno basado puramente en datos de rendimiento.
El punto de McVeigh no es que los datos no tengan valor. En otras partes de su entrevista, describe cuán dramáticamente la ciencia del deporte ha transformado el fútbol. Su preocupación es lo que puede desaparecer cuando la medición se convierte en un sustituto de conocer al individuo.
La ironía, dice, es que el mundo empresarial ha reconocido cada vez más el valor de esa relación individual.
"Creo que eso es lo realmente interesante, que ahora diría que el mundo empresarial lo hace mucho mejor que lo que hace el fútbol en términos de ese coaching uno a uno."
También se conecta a las preocupaciones más amplias de McVeigh sobre el lado psicológico del fútbol.
Anteriormente ha cuestionado si los clubes han invertido lo suficiente en el rendimiento mental, pero su experiencia sugiere que el problema no es simplemente si existe un psicólogo o un entrenador de rendimiento dentro de un club.
El jugador tiene que confiar en la relación.
Cuando McVeigh regresó al fútbol profesional y trabajó con un club de Championship, encontró que los jugadores eran reacios a revelar debilidades porque temían que lo que dijeran pudiera llegar eventualmente al entrenador.
Eso, a su vez, hace que el coaching significativo sea mucho más difícil.
El mismo principio se aplica a la relación entrenador-jugador. Si un entrenador quiere empujar a alguien a través de un período difícil, debe haber suficiente confianza para que el jugador entienda que la crítica proviene de alguien que lo conoce, en lugar de alguien que simplemente reacciona a un número en una pantalla.
Eso es lo que McVeigh recuerda en Ferguson.
También es por eso que su argumento va más allá de la nostalgia por una generación anterior de entrenadores.
El fútbol moderno ha adquirido enormes cantidades de información sobre los jugadores. Los clubes pueden medir distancias, cargas de trabajo, frecuencias cardíacas, recuperación y un sinfín de otras variables físicas. Pueden analizar partidos hasta el más mínimo detalle.
Pero conocer más sobre un jugador no significa necesariamente conocer mejor al jugador.
Para McVeigh, esa distinción importa.
El trabajo del entrenador no es simplemente identificar qué ha hecho mal un jugador o dónde ha caído su rendimiento. Es entender a la persona lo suficientemente bien como para saber cómo responder.
A veces eso significa aliento. A veces significa protegerlos. A veces significa escuchar.
Y a veces, como demostró Ferguson, significa decirles que necesitan hacerlo mejor.
La diferencia es si el jugador sabe que la persona que lo dice lo entiende.
Esa puede ser una de las lecciones que McVeigh ha aprendido de pasar casi dos décadas en el fútbol y luego mirar el juego desde fuera.
El fútbol ayudó a dar al mundo empresarial la idea del coaching como una forma de mejorar a las personas. Pero a medida que el deporte se ha vuelto cada vez más sofisticado en su uso de datos, McVeigh cree que no debería olvidar el principio original que hizo que el coaching fuera tan poderoso en primer lugar.
Conocer a la persona.
Luego entrenar al jugador.