L'ancien milieu de terrain de Tottenham et de Norwich City a passé près de 20 ans dans le football professionnel avant de se tourner vers la psychologie, le coaching de performance et les affaires. Il a également passé des années à travailler avec des dirigeants d'entreprise, et cette expérience a changé sa façon de regarder le jeu.
Sa conclusion est frappante : le football a un jour appris au monde des affaires comment coacher les gens. Maintenant, à certains égards, McVeigh pense que les affaires le font mieux.
Il a déclaré Football Presse, "Dans les années 1960, ce sont vraiment les Américains qui ont commencé quand ils ont commencé à se dire, attendez une minute, tout ce truc de sport où vous avez un coach et le coach aide les gens à performer, mais ils comprennent en fait assez bien le rôle et comprennent vraiment la personne et maintiennent cela.
"Peut-être que dans le monde des affaires, nous pourrions reproduire ce modèle et nous pourrions faire appel à des coachs pour aider nos équipes à mieux performer et nos individus à mieux performer."
L'idée a grandi. Le coaching est devenu ancré dans les affaires, les organisations utilisant de plus en plus des mentors et des coachs externes dans le cadre du développement individuel.
Mais pendant que cela se produisait, McVeigh pense que le football se dirigeait dans l'autre direction.
"Alors que cela se produit chaque jour dans le monde du sport, les coachs s'améliorent, les coachs s'améliorent, cela continue. Mais nous en sommes maintenant à un point où le monde des affaires a si bien incorporé cela que pratiquement dans la plupart des organisations, à tous les niveaux, il existe une sorte de relation mentor-mentoré ou un coach externe qui vient aider quelqu'un à performer et à s'améliorer dans le cadre de son plan de développement personnel.
"Et dans le football et dans le sport maintenant, cela commence presque à devenir de moins en moins parce que les coachs font maintenant moins de mentorat individuel et plus de, voici vos statistiques, voici les chiffres, voici ce que vous devez faire.
"Et cela devient moins centré sur les personnes qu'il y a 10 ou 20 ans."
Pour McVeigh, Sir Alex Ferguson fournit une simple illustration de ce que le coaching au football pourrait être lorsque la relation entre le manager et le joueur passe avant les chiffres.
"Il suffit de regarder certains des personnages autour du jeu. Prenons même un simple, Sir Alex Ferguson.
"Il ne s'inquiétait pas des chiffres et des statistiques et des distances et, oh, vous êtes dans la zone rouge-bleue, donc maintenant vous devez faire une pause. Et, vous savez, ça va dans la séance de course ? Laissez-moi vous sortir.
"Non, il les faisait travailler dur, mais il connaissait chaque chose sur chaque joueur qui aidait cette relation."
La partie importante, dit McVeigh, n'était pas simplement que Ferguson connaissait ses joueurs. C'était ce que cette connaissance lui permettait de faire lorsque la pression augmentait.
"Parce que quand il s'agissait des moments difficiles, et qu'il devait les sortir et leur donner du fil à retordre, il avait accumulé suffisamment de crédit auprès d'eux, suffisamment de relation avec eux, pour pouvoir dire, 'Allez, nous devons faire mieux.'
"Ce qui les gardait tous du même côté parce qu'ils savaient qu'ils tiraient tous dans le même sens."
Cette idée d'avoir "du crédit dans la banque" est centrale dans la vision du leadership de McVeigh.
Un manager peut exiger plus d'un joueur, le défier, le critiquer ou le pousser au-delà de ce qu'il pense pouvoir donner. Mais la capacité de le faire se construit avec le temps. Le joueur doit croire que le manager le comprend et travaille finalement dans la même direction.
C'est un modèle très différent de celui basé uniquement sur les données de performance.
Le point de McVeigh n'est pas que les données n'ont aucune valeur. Dans d'autres parties de son interview, il décrit à quel point la science du sport a transformé le football de manière spectaculaire. Son inquiétude est ce qui peut disparaître lorsque la mesure devient un substitut à la connaissance de l'individu.
L'ironie, dit-il, est que le monde des affaires a de plus en plus reconnu la valeur de cette relation individuelle.
"Je pense que c'est vraiment intéressant que maintenant je dirais que le monde des affaires le fait beaucoup mieux que ce que le football fait en termes de coaching individuel."
Cela se connecte également aux préoccupations plus larges de McVeigh concernant le côté psychologique du football.
Il a précédemment remis en question si les clubs avaient suffisamment investi dans la performance mentale, mais son expérience suggère que le problème n'est pas simplement de savoir si un psychologue ou un coach de performance existe au sein d'un club.
Le joueur doit faire confiance à la relation.
Lorsque McVeigh est revenu au football professionnel et a travaillé avec un club de Championship, il a trouvé des joueurs réticents à révéler leurs faiblesses parce qu'ils craignaient que ce qu'ils disaient puisse finalement atteindre le manager.
Cela, à son tour, rend le coaching significatif beaucoup plus difficile.
Le même principe s'applique à la relation manager-joueur. Si un manager veut pousser quelqu'un à travers une période difficile, il doit y avoir suffisamment de confiance pour que le joueur comprenne que la critique vient de quelqu'un qui le connaît, plutôt que de quelqu'un réagissant simplement à un chiffre sur un écran.
C'est ce dont McVeigh se souvient chez Ferguson.
C'est aussi pourquoi son argument va au-delà de la nostalgie pour une génération plus ancienne de managers.
Le football moderne a acquis d'énormes quantités d'informations sur les joueurs. Les clubs peuvent mesurer les distances, les charges de travail, les fréquences cardiaques, la récupération et d'innombrables autres variables physiques. Ils peuvent analyser les matchs jusqu'au moindre détail.
Mais en savoir plus sur un joueur ne signifie pas nécessairement mieux connaître le joueur.
Pour McVeigh, cette distinction est importante.
Le travail du coach n'est pas simplement d'identifier ce qu'un joueur a mal fait ou où sa performance a chuté. C'est de comprendre la personne suffisamment bien pour savoir comment répondre.
Parfois, cela signifie encouragement. Parfois, cela signifie les protéger. Parfois, cela signifie écouter.
Et parfois, comme l'a démontré Ferguson, cela signifie leur dire qu'ils doivent faire mieux.
La différence est de savoir si le joueur sait que la personne qui le dit le comprend.
Cela peut être l'une des leçons que McVeigh a tirées de ses presque deux décennies dans le football et ensuite en regardant le jeu de l'extérieur.
Le football a aidé à donner au monde des affaires l'idée du coaching comme moyen d'améliorer les gens. Mais alors que le sport est devenu de plus en plus sophistiqué dans son utilisation des données, McVeigh pense qu'il ne devrait pas oublier le principe original qui a rendu le coaching si puissant en premier lieu.
Connaître la personne.
Puis coacher le joueur.